”Me ollaan kaikki samassa veneessä ja soudetaan yhdessä samaan suuntaan”. Esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta

Hyvä muutosjohtajuus edellyttää tasapainottelua erilaisten odotusten ristiaallokossa

Onnistuneeseen organisaatiomuutokseen ei ole olemassa yhtä ainoaa takuuvarmaa reseptiä. Varmaa on kuitenkin se, että hyvä ihmisten johtaminen on kriittisen tärkeää organisaatiomuutosten toteuttamisessa ja esimies voi omalla toiminnallaan edistää alaistensa sopeutumista muutokseen, toteaa Vaasan yliopistossa johtamisen alalla väittelevä Marianne Laurila.

Laurila tutki väitöskirjassaan esimiesten ja henkilöstön käsityksiä hyvästä muutosjohtajuudesta. Laurilan mielenkiinto muutosjohtajuutta käsittelevää tutkimusta kohtaan heräsi hänen tiedostaessaan, että tutkijoiden mukaan lähes 60–70 prosenttia suurista organisaatiomuutoksista epäonnistuu. Muutosten epäonnistumiseen on löydetty monia syitä, mutta tutkijat ovat todenneet varsin yksimielisesti inhimillisten tekijöiden huomioimisen ja ihmisten johtamisen – eli johtajuuden – olevan kriittisen tärkeitä muutosten onnistumisen kannalta.

– Hyvä muutosjohtajuus on aina ”joukkuesoutua”, joka edellyttää johdon, esimiesten ja muun henkilöstön saumatonta yhteistyötä. Aikaisempien tutkimusten perusteella kuitenkin esimiehillä näyttäisi olevan keskeinen rooli onnistuneiden organisaatiomuutosten toteuttamisessa, minkä vuoksi päädyin tarkastelemaan tutkimuksessani muutosjohtajuutta nimenomaan esimiestoiminnan ja ihmisten johtamisen näkökulmasta, Laurila kertoo.

Neljä erilaista käsitystä hyvästä muutosjohtajuudesta

Laurila kuvaa tutkimuksensa lopputuloksena neljä erilaista käsitystä hyvästä muutosjohtajuudesta, jotka hän nimeää ohjaavaksi, osallistavaksi, innostavaksi ja emansipoivaksi muutosjohtajuudeksi. Hän havaitsi tutkimuksessaan, että muutosjohtajuus näyttää edellyttävän esimieheltä jatkuvaa tasapainottelua alaisten erilaisten odotusten välillä, jotka voivat olla jopa toisilleen vastakkaisia.

Esimieheltä odotetaan toisaalta jämäkkää ohjaamista – selkeää tavoitteiden asettamista, resursseista huolehtimista ja edistymisen seuraamista – sekä toisaalta taas osallistamista, joka sisältää vastuun delegoimista alaisille, muutoksen suunnittelemista yhdessä alaisten kanssa ja jaettua päätöksen tekemistä.

Esimieheltä edellytetään toimintakeskeisen käyttäytymisen lisäksi myös huomion kiinnittämistä alaisten tunteisiin. Hänen odotetaan innostavan alaisiaan muutokseen tähdentämällä vision merkityksellisyyttä, olemalla esimerkkinä ja kannustamalla heitä rohkaisevasti. Esimieheltä odotetaan tällaisen positiivisia tunteita nostattavan innostavan toiminnan ohella samanaikaisesti myös negatiivisten tunnetilojen purkamista ja käsittelemistä kuuntelemalla alaisten tunneperäisiä tarpeita. Tästä jälkimmäisestä Laurila käyttää käsitettä emansipoiminen, jolla hän tarkoittaa alaisten auttamista vapautumaan organisaatiomuutosten aiheuttamien negatiivisten tunnesidosten vallasta. Emansipoiva muutosjohtajuus on Laurilan väitöstutkimuksessaan kehittämä käsite, johon liittyy organisaatiomuutoksen herättämien negatiivisten tunteiden oikeuttaminen, ahdistuneisuuden purkaminen ja turvallisuuden tunteen luominen.

– Idea emansipoivasta muutosjohtajuuskäsityksestä syntyi, kun havaitsin useamman tutkimukseeni osallistuneen henkilön pitävän muutosjohtajuudessa tärkeänä ihmisten erilaisten tunnereaktioiden ymmärtämistä ja huomioimista. Emansipoimista voi olla esimerkiksi se, että esimies kuuntelee alaisten ahdistuksia ja huolia, jotta alaiset pääsevät purkamaan tunteitaan. Vaikka esimies ei voi aina vaikuttaa asioihin ja ympäröiviin olosuhteisiin, organisaatiomuutokseen liittyvien huolien kuunteleminen, empatian ilmaiseminen ja hurtin huumorin käyttäminen saattavat lieventää muutostilanteeseen liittyvää negatiivista tunnelatausta ja antaa alaisille kokemuksen siitä, että he saavat esimieheltään tukea, Laurila luonnehtii.

Muutosjohtajuuden ”kompassimalli”

Laurila havainnollistaa tutkimuksensa keskeisiä tuloksia metaforisen ”kompassimallin” avulla, joka luo kuvaa siitä, mitä esimiehet ja henkilöstö pitävät tärkeänä ihmisten johtamisessa organisaatiomuutoksessa. Kompassissa olevat ilmansuunnat ilmentävät esimiehen toimintaan muutostilanteessa alaisten taholta kohdistuvia erilaisia ja osittain toisilleen vastakkaisia odotuksia.

– Näkisin, että tutkimukseni käytännön hyötyjiä ovat erityisesti esimiehet sekä heidän koulutuksestaan ja konsultoinnistaan vastaavat tahot, sillä ”kompassimalli” voi toimia apuvälineenä esimiesten koulutuksessa organisaatioissa, jotka haluavat kehittää muutosjohtajuusosaamistaan, Laurila sanoo.

Laurila tähdentää, että tutkimus ei sinällään anna konkreettisia työvälineitä tai normatiivisia suosituksia muutosten läpiviemiseen, vaan ainoastaan luo kuvaa siitä, mikä on esimiesten ja henkilöstön mielestä tärkeää hyvässä muutosjohtajuudessa. Laurilan mukaan tutkimuksen lopputuloksia sovellettaessa onkin syytä huomioida, että konstruktivistisesti painottunut johtajuustutkimus ei koskaan tarjoa absoluuttista totuutta ja yleisesti sovellettavia periaatteita.

Tutkimusaineisto kerättiin avoimia kysymyksiä sisältävällä elektronisella lomakkeella neljästä merkittäviä rakennemuutoksia läpikäyneestä suuresta organisaatiosta kolmelta eri toimialalta: julkishallinnosta, sairaalapalvelualalta sekä rahoitus- ja vakuutusalalta. Yhteensä 127 vastaajan tuottama tekstiaineisto analysoitiin fenomenografisella menetelmällä.


Aihe:
Väitöskirja
Julkaisusarja:
Acta Wasaensia
Kieli:
suomi
Kustantaja:
Vaasan yliopisto
Osasto:
Johtaminen
Painovuosi:
2017
Sivumäärä:
293
Tekijät:
Laurila, Marianne
Viivakoodi 9789524767712
Tuotekoodi 024590
Tekijä Marianne Laurila
25,00 €